Come fanno le grandi aziende la pianificazione strategica? Essa è quel processo con il quale si fissano gli obiettivi aziendali e si indicano i mezzi, gli strumenti e le azioni per raggiungerli in una prospettiva di medio/lungo periodo. Progetta le attività in corso nell’ambiente naturale esterno, descrivendo così i risultati prodotti, a prescindere che questi siano desiderati o no. Questa non elimina l’incertezza sul futuro ma rende i processi gestionali più coordinati e razionali.

Una pianificazione “strategica” opera su grande scala, in opposizione con la pianificazione “tattica“, che si riferisce alle attività più specifiche.

Obiettivi della pianificazione strategica

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La pianificazione strategica consiste dunque nel “creare” obiettivi, alcuni futuri desiderati o che hanno influenza con il mondo esterno, o adattando i programmi e le azioni in corso affinché conducano alle uscite più favorevoli nell’ambiente naturale esterno. Nasce dall’esigenza di conseguire risultati rapidi e riconoscibili. Un esempio possono essere le ammistrazioni comunali e politiche, che auspicano il raggiungimento di obiettivi al termine del loro mandato.

Pianificazione aziendale

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In termini generali la pianificazione è il processo con in quale, dato un sistema sociale, si stabilisce uno stato futuro dello stesso ritenuto desiderabile (obiettivo), si individuano le azioni per conseguirlo (piano d’azione) e le risorse per mettere in atto queste azioni. Il prodotto della pianificazione prende il nome di piano. La pianificazione può interessare sistemi sociali di differenti dimensioni: da un intero sistema economico (pianificazione macroeconomica) o sociale ad una singola azienda (pianificazione aziendale).

La pianificazione aziendale può essere quindi definita come il sistema operativo attraverso il quale l’azienda definisce i suoi obiettivi e le azioni per conseguirli. Gli obiettivi, a loro volta, possono essere definiti come risultati futuri, misurabili, che si prevede di conseguire entro un determinato tempo (il loro orizzonte temporale).

Il sistema di pianificazione è normalmente connesso al sistema di controllo di gestione, il quale ha lo scopo di guidare la gestione aziendale verso il conseguimento degli obiettivi pianificati, evidenziando gli scostamenti tra questi ultimi e i risultati della gestione e mettendo così in grado i responsabili di decidere e attuare le opportune azioni correttive. Tale stretta integrazione fa sì che normalmente, sia a livello teorico che pratico, si parli di “sistema di pianificazione e controllo”.

La pianificazione può essere scomposta in fasi concatenate, caratterizzate da un orizzonte temporale via via più ristretto degli obiettivi e, correlativamente, da un maggior grado di dettaglio dei medesimi. Si parla così di:

Correlativamente si parla di piani strategici, tattici e operativi. Si usano anche i terminiprogrammazione e programma quali sinonimo di pianificazione e piano in generale o, più frequentemente, di pianificazione operativa e piano operativo.

Va detto che la suddetta scomposizione in fasi è puramente teorica e nella prassi delle singole aziende può presentarsi con un’articolazione maggiore (evenienza rara) o minore (ad esempio fondendo la fase strategica e quella tattica, come avviene frequentemente). D’altra parte, sempre nella prassi aziendale, la fase di pianificazione operativa è normalmente indistinguibile da quella di budgeting, attività quest’ultima che rappresenta il momento iniziale del controllo di gestione.

L’andamento dell’attuazione dei piani va verificato nel tempo, giungendo anche alla revisione o all’aggiornamento degli stessi in caso di eventi rilevanti, quali forti scostamenti non recuperabili, mutamento delle condizioni al contorno, variazioni di strategia ecc. Per i piani a breve termine può essere formalizzata anche un’attività di verifica ed aggiornamento periodica, ad esempio trimestrale.

In certi casi, sempre più frequenti nella realtà attuale, il raggiungimento dello stato futuro, che costituisce obiettivo della pianificazione, comporta una transizione organizzativa o di business, legata a scenari di cambiamento significativi; in casi come questi si parla di change management, riferendosi con tale termine agli strumenti ed ai processi utilizzati per realizzare e supportare la transizione.

Management ovvero gestire e coordinare

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Con il termine inglese management (da to manage: gestire, coordinare), ormai largamente diffuso anche in italiano (dove, peraltro, può essere tradotto con direzione), s’intende:

• il processo di definizione degli obiettivi di un’azienda (sia essa pubblica o privata) e di guida della gestioneaziendale verso il perseguimento di tali obiettivi, attraverso l’assunzione di decisioni sull’impiego delle risorse disponibili e, in particolare, delle risorse umane;
• l’insieme dei manager di un’azienda, ossia delle persone che hanno la responsabilità del suddetto processo.

Funzioni del manager ma anche dell’imprenditore

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Il ruolo del manager comporta non solo il coordinamento, la guida di un gruppo di persone, rappresentato dalle risorse umane a disposizione dell’azienda o della parte di azienda sotto la sua responsabilità, ma anche e soprattutto l’assunzione di decisioni di pianificazione e di gestione per garantire l’ottenimento di risultati in linea con gli scopi aziendali ed in grado di soddisfare glistakeholder, ossia i soggetti (persone od organizzazioni) portatori di interessi nei confronti dell’azienda.

Secondo Henri Fayol, uno dei fondatori delle scienze manageriali, il management consiste in cinque funzioni:

Struttura: dal manager al proprietario imprenditore

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Tutte le aziende hanno necessità di un management: nelle imprese di minori dimensioni la relativa funzione è di solito svolta dallo stesso proprietario-imprenditore; quando le dimensioni aziendali crescono le funzioni manageriali tendono ad essere delegate a dei lavoratori, i dirigenti; questa separazione tra proprietà e management è ancora più accentuata nelle imprese di grandi dimensioni strutturate sotto forma di società per azioni dove i proprietari-azionisti eleggono un consiglio di amministrazione il quale, a sua volta, nomina i manager. Nelle aziende private no profit e nelle aziende pubbliche le funzioni di management sono direttamente svolte da membri degli organi di governo o da questi affidate a dirigenti. Da quanto detto emerge come sia limitativa l’accezione, diffusa nel linguaggio comune, che tende ad identificare il manager con il dirigente d’impresa.

Livelli del management

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Si suole distinguere il management in base a distinti livelli di responsabilità e autorità in top e middle management:

1. il top (o senior) management comprende quel numero ristretto di persone (presidente, amministratore delegato, direttore generale, segretario generale ecc.) che estende la sua responsabilità e autorità all’intera azienda e risponde direttamente agli organi di governo, dei quali in certi casi è anche componente;
2. il middle management ha invece responsabilità e autorità su parti dell’azienda (unità organizzative), risponde al top management e occupa posizioni intermedie tra questo e il livello operativo. Comprende, quindi, i responsabili delle cosiddette direzioni intermedie, siano esse di tipo funzionale o divisionale, ai quali è frequentemente attribuito il titolo di direttore con la specificazione della funzione (ad esempio, direttore del personale o direttore finanziario) o dell’unità organizzativa (ad esempio, direttore di sezione) sotto la sua responsabilità.

In generale si può dire che, salendo verso i livelli superiori, nel lavoro del manager tende a diminuire il tempo dedicato alla funzione di controllo mentre tende ad aumentare quello dedicato alle funzioni di pianificazione ed organizzazione.

Management e governance

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La letteratura e le best practice in materia governance sottolineano l’opportunità che il management (e, in particolare, il top management) risponda ad un organo collegiale di governo (denominato genericamente board e il cui prototipo è rappresentato dal consiglio di amministrazione delle società per azioni) che dovrebbe occuparsi delle scelte strategiche e del monitoraggio del management. Se esponenti del management sono anche membri di questo collegio – come avviene di norma nelle società per azioni – sarebbe inoltre opportuno che al loro fianco sedessero anche membri che non sono manager (o, come si suol dire, non esecutivi) in modo da evitare conflitti d’interesse.

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La Balanced Scorecard: Dieci ragioni per adottare la BSC come sistema di management strategico.

La Balanced Scorcard (scheda di valutazione bilanciata) può essere definita come un sistema completo di gestione strategica dell’impresa. E’ un approccio olistico alla gestione dell’impresa che parte dall’esplicitazione della Strategia attraverso l’uso di mappe strategiche per arrivare all’esecuzione ed alla verifica della stessa tramite l’utilizzo di balanced scorecard, attraverso tutta l’organizzazione.


Ideata da Robert Kaplan e David Norton nei primi anni novanta, la balanced scorecard era stata inizialmente pensata come modello per misurare e valutare le prestazioni di un’organizzazione. Con questo modello, la valutazione della prestazione non era più effettuata attraverso indicatori di carattere esclusivamente economico finanziario, ma piuttosto attraverso un cruscotto articolato in quattro prospettive bilanciate: oltre a quella economica finanziaria, la prospettiva del cliente, quella dei processi interni e la prospettiva della formazione e della crescita. In pratica lo scopo era di bilanciare gli indicatori finanziari, che permettono di valutare il risultato di azioni precedentemente intraprese, con i driver della creazione del valore futuro dell’organizzazione.

La Balanced Scorcard si è poi rapidamente evoluta in un management system completo per implementare ed eseguire la Strategia cioè per allineare l’operatività quotidiana e le risorse con gli intenti strategici permettendo al management di elaborare nuove forme organizzative fortemente orientate dalla Strategia. La balanced scorecard permette ad un’organizzazione di tradurre la propria visione e la propria Strategia secondo una nuova struttura attraverso la quale la Strategia viene descritta e comunicata in termini di obiettivi, iniziative e misure.
In seguito, per comodità, la balanced scorecard verrà indicata anche come BSC.

Dieci ragioni per adottare la BSC come sistema di management strategico.

1)	descrivere in modo chiaro e comprensibile la Strategia dell’impresa
2)	comunicare in modo efficace la Strategia all’organizzazione
3)	rendere coeso il top management
4)	rendere coeso il management intermedio
5)	mobilitare tutte le energie aziendali intorno agli obiettivi strategici
6)	allineare tutte le risorse aziendali con gli obiettivi strategici
7)	legare il budget operativo alla Strategia
	creare un sistema completo di misurazione della performance
9)	ottenere un feedback ed un apprendimento strategico
10)	generare valore nell’interesse e per la soddisfazione di tutti gli stakeholder dell’organizzazione: azionisti, clienti, dipendenti, comunità